LUOVUUTTA VAI KONFLIKTEJA – MITÄ TUTKIMUKSET TODELLA SANOVAT TIIMIEN DIVERSITEETISTÄ?

Luovuus ja innovatiivisuus, millaisia lemmittyjä nämä kaksi organisaatioille ovatkaan. Ja mukavahan lempeä on osoittaa, sillä luovuus ja innovatiivisuus vaikuttaisivat tutkitusti olevan organisaatioiden menestyksen kulmakiviä1,2,3, tuottavan parempia liiketoiminnallisia tuloksia4 sekä lukeutuvan menestyvien johtajien olennaisimpiin taitoihin työelämässä5. Näistä syistä sekä tutkijat että organisaatiot ovatkin, lähes kuin pyhää graalin maljaa, metsästäneet keinoja, joilla organisatorista luovuutta voitaisiin edistää6. Yksi tällaisista toimenpiteistä on työtiimien diversiteetin eli monimuotoisuuden korostaminen7. Vilkaisu aihetta käsitteleviin tieteellisiin8,9 ja popularisoiviin kirjoituksiin10,11,12 maalaa kaunein akvarellein kuvan monimuotoisuuden luovuutta ja innovatiivisuutta edistävästä vaikutuksesta. Mitä jos se onkin vain seitinohut pintaraapaisu? Aihetta on syytä tarkastella seikkaperäisemmin.

Demografinen diversiteetti – arveltua monimutkaisempi vyyhti

Reiter-Palmonin ja kumppaneiden7 mukaan tiimien monimuotoisuutta käsitelleet varhaiset tutkimukset13,14 päätyivät johtopäätöksiin, joissa diversiteetin arveltiin vaikuttavan suotuisasti tiimien luovuuteen. Näissä tutkimuksissa otaksuttiin, että tämä olisi seurausta tiimien eri jäsenten monimuotoisesta osaamisesta ja kokemuksesta. Tuoreemmat tutkimukset8,15 puolestaan viittaisivat siihen, että monimuotoisuuden vaikutus olisikin oletettua moniselitteisempi. 

Demografinen monimuotoisuus tarkoittaa sellaisten tekijöiden, kuten iän, sukupuolen, rodun ja vastaavanlaisten muuttujien erilaisuutta ryhmissä. Eräässä tutkimuksessa16 rodullisesti monimuotoisissa tiimeissä havaittiin suotuisia, joskin maltillisia, vaikutuksia luovuuteen ja innovatiivisuuteen. Samassa tutkimuksessa sukupuolella ja kokemuksella ei puolestaan havaittu vaikutusta suuntaan tai toiseen. Toisessa tutkimuksessa17 puolestaan osoitettiin, että sellaisella tiimillä, joka oli muodostunut eri sukupuolta, ikäluokkaa ja kansallisuutta edustavista henkilöistä, oli kohtalaisen suotuisa yhteys tiimin parempaan luovuuteen. Paletz kumppaneineen18 ei sitä vastoin löytänyt eroa luovuudessa etnisesti monimuotoisten ja etnisesti homogeenisten ryhmien välillä. McLeod ja kollegat19 taas raportoivat tutkimuksessaan etnisen diversiteetin heikentävän tiimien luovuutta. Choin20 mielenkiintoinen havainto sen sijaan oli, että sukupuolen osalta monimuotoiset tiimit olivat vähemmän luovia, kun taas iän tuoma monimuotoisuus edisti luovuutta ryhmässä. Vieläkin moniselitteisemmäksi koko vyyhdin tekee, että Baer kollegoineen21 taas havaitsi demografisen diversiteetin olevan haitallisesti yhteydessä luovuuteen ensimmäisen tehtävän kohdalla, mutta ei enää myöhemmän tehtävän aikana. Reiter-Palmon ja kumppanit7 huomauttavat, että tämän tutkimuksen tulosten perusteella kuva luovuuden ja monimuotoisuuden välisistä yhteyksistä jää, epäilemättä, hyvinkin monitulkintaiseksi.

Asenneilmapiiri selittänee eroja

Li ja kumppanit22 ottivat tehtäväkseen selvittää, miksi diversiteetti on toisinaan myönteisesti ja toisinaan heikentävästi yhteydessä luovuuteen. Heidän tehtävänään oli arvioida mm. sitä, millainen vaikutus asenneilmapiirillä on eli miten tiimin jäsenet sekä suhtautuvat monimuotoisuuteen että arvottavat sitä. Tutkimuksessaan he havaitsivat, että kulttuurillinen monimuotoisuus oli yhteydessä lisääntyneeseen luovuuteen – ja vielä enemmän silloin, kun tiimit arvioivat diversiteetin tärkeäksi tekijäksi ryhmätyön tuloksille. Vastaavanlaisia tuloksia havaittiin myös toisessa tutkimuksessa22, jossa tiimeille suunnattu monimuotoisuuskoulutus (diversity training) edisti luovuutta kansallisesti monimuotoisissa tiimeissä: ja erityisesti niissä tiimeissä, joissa monimuotoisuutta ei ollut pidetty arvossa ennen koulutusta. Toisin sanoen sellaisen koulutuksen, jonka tarkoituksena oli lisätä ymmärrystä ja edistää hyväksyntää monimuotoisuutta kohtaan, paransi luovuutta erityisesti sellaisissa monimuotoisissa tiimeissä, joissa nämä arvot eivät kukoistaneet ennen koulutusta.

Reiter-Palmonin ja kumppaneiden7 mukaan edellä mainittujen tutkimusten tulokset osoittavat, että luovuuden ja demografisen diversiteetin suhde saattaa olla moniselitteisempi kuin on aiemmin arveltu. Heidän mukaansa on hyvin mahdollista, että erilaisilla muuttujilla (esim. ikä vs. sukupuoli vs. etninen diversiteetti) olisi erilainen vaikutus luovuuteen ja innovatiivisuuteen. Reiter-Palmon kollegoineen myös tähdentää, että Baerin ja kumppaneiden tutkimus21 on siinäkin mielessä mielenkiintoinen, että sen mukaan tietynlainen monimuotoisuus voi vaikuttaa heikentävästi luovuuteen ja innovatiivisuuteen alkuvaiheessa, mutta ajan ja yhdessä tekemisen myötä tämä vaikutus saattaa muokkautua toisenlaiseksi. Lisäksi Reiter-Palmon kumppaneineen teroittaa, että ryhmän diversiteettiin kohdistuneet tiimin jäsenten ennakko-olettamukset näyttäisivät olevan yhteydessä siihen, millainen vaikutus monimuotoisuudella on luovuuteen.

Toiminnallinen monimuotoisuus: vähemmän ilmeinen, mutta parempi ratkaisu?

Edellä esitelty demografinen diversiteetti on mielenkiintoinen asia kahdellakin tapaa7. Se on ensinnäkin sellainen seikka, minkä olemassaolon ulkopuolinen tarkkailija pystyy havaitsemaan suhteellisen helposti (esim. onko tiimissä eri sukupuolta tai kulttuuria edustavia jäseniä). Toiseksi se on myös sellainen asia, minkä avulla tiimien diversiteettiin voidaan vaikuttaa suhteellisen helposti ja välittömästi. Reiter-Palmon kumppaneineen7 kuitenkin huomauttaa, että sellaiset ominaisuudet, jotka ovat olennaisia työsuoritukselle, kuten erilaiset koulutustaustat, erilaiset vastuualueet organisaatiossa, työhön liittyvä tietotaito sekä yleiset taidot ja kyvykkyydet, vaikka eivät aluksi olekaan niin silmiinpistäviä, vaikuttavat tutkimusten9,24 mukaan todennäköisemmin tiimien luovuuteen. Tällaisia tekijöitä nimitetään toiminnallisiksi muuttujiksi ja kyseisten muuttujien sekoittumista tiimeissä toiminnalliseksi monimuotoisuudeksi (functional diversity)7.

Useimmat tutkimukset20,25,26, joissa toiminnallista diversiteettiä on arvioitu ja verrattu esim. jäseniltään homogeenisiin ryhmiin, ovat havainneet toiminnallisen monimuotoisuuden tuovan myönteisiä vaikutuksia tiimien suoriutumiseen luovuutta ja innovatiivisuutta vaativista tehtävistä. Tätä käsitystä tukee mm. Hulshegerin ja kollegoiden meta-analyysi29, jossa tultiin siihen päätelmään, että toiminnallinen diversiteetti olisi myönteisesti yhteydessä tiimien luovuuteen ja innovatiivisuuteen. Richter ja kumppanit30 ovat puolestaan arvioineet, että toiminnallisen diversiteetin hyödyt tiimeissä, kuten luovuudessa, ilmenisivät mm. lisääntyneiden informaatioresurssien myötä – olettaen, että nämä tietoresurssit osataan hyödyntää sopivalla tavalla.

Myös vaihtoehtoisia tuloksia on löydetty. Esimerkiksi Ancona ja Caldwell27, jotka tutkivat 45:tä tuotekehitystiimiä, havaitsivat, että toiminnallisen taustan omaavat tiimit arvioitiin vähemmän innovatiivisiksi. Lisäksi eräässä tuoreemmassa tutkimuksessa28, jossa arvioitiin 103 tuotekehitystiimiä, tultiin johtopäätökseen, jonka mukaan toiminnallisen diversiteetin ja luovuuden välillä vallitsee käänteinen u-suhde. Käänteisen u-suhteen mukaisesti luovuus tuotekehityksen osalta lisääntyi tiettyyn pisteeseen asti monimuotoisuuden lisääntyessä, mutta kun diversiteetti jatkoi lisääntymistään, kääntyi luovuus puolestaan laskuun.

Ei diversiteettiä vain diversiteetin takia

Reiter-Palmonin ja kumppaneiden7 mukaan edellä esitetyt tulokset viittaisivat siihen, että toiminnallinen monimuotoisuus saattaisi olla tehokkaampi keino edistää luovuutta ja innovatiivisuutta kuin demografinen diversiteetti. He kuitenkin korostavat, että monimuotoisuuden ja luovuuden välinen suhde on kompleksinen, jolloin täytyy olla huolellinen, ettei diversiteettejä tiimejä muodostettaisi vain pelkän diversiteetin takia. Reiter-Palmon ja kollegat huomauttavat, että organisaatioiden tulee ensinnäkin tunnistaa monimuotoisuuden eri ulottuvuudet. Tiimi voi olla mm. monimuotoinen sukupuolen, mutta ei esim. iän, rodun tai kulttuuritaustan suhteen. Toisaalta tiimi voi olla diversiteetti koulutustaustan suhteen, mutta ei välttämättä sukupuolen tai muiden ominaisuuksien kautta.

Reiter-Palmonin ja kumppaneiden mukaan huomio monesti keskittyykin liiaksi demografisen diversiteetin korostamiseen; mutta koska tällä saattaa lopulta olla vain hyvin vähäisiä vaikutuksia8 luovuuteen, niin organisaatioille saattaisi olla hyödyllisempää keskittyä muodostamaan moniammatillisia sekä toiminnallisesti monimuotoisia tiimejä. Organisaatioille voisi olla hyödyksi esim. muodostaa tiimejä, joissa eri organisaation osastot, koulutustaustat sekä erityiset tiedot ja taidot olisivat sopivasti edustettuina7.

Koulutuksella ja johtajuudella edistetään monimuotoisuuden hyötyjä

Tutkimuskirjallisuuden mukaan monimuotoisuuden ja luovuuden välillä ei ole suoraa ja lineaarista yhteyttä. Osa tuloksista22,23 viittaisi siihen, että saadakseen diversiteetistä parhaan mahdollisen hyödyn täytyy tiimin yksilöiden parissa vallita myönteinen ja arvostava suhtautuminen monimuotoisuuden tuomiin mahdollisuuksiin. Joissain tutkimuksissa31 onkin tuotu esille, että monimuotoisuus tuo väistämättä tiettyjä luontaisesti ilmeneviä asenteita ja haasteita ryhmätyöskentelyyn, ja vasta kun tiimit kykenevät pääsemään ylitse näistä tekijöistä, pääsee luovuus tiimeissä hehkumaan.

Kuten Homanin ja kollegoiden23 tutkimuksessa on havainnollistettu, sekä tiimejä että yksilöitä voidaan tutkitusti kouluttaa niin, että koulutus auttaa tiimejä tunnistamaan ja hyväksymään monimuotoisuuden mahdollisuudet. Lisäksi koulutuksesta on tutkitusti hyötyä, kun tiimit haluavat ehkäistä mm. kommunikaatiovaikeuksien ja konfliktien syntymistä tai edesauttaa esim. luottamuksen vahvistamista sekä tiedon avoimempaa jakamista. Marlowin ja kumppaneiden32 mukaan koulutuksella voidaan edistää kaikkia näitä sosiaalisia prosesseja, minkä seurauksena tiimin työskentely tehostuu.  Ja vasta siinä vaiheessa, kun tiimit kykenevät edistämään kommunikaatiota ja informaation jakamista sekä luottamuksen vahvistumista, pystyvät ne hyödyntämään kaiken sen tiedon, mitä monimuotoisuus tuo tiimeihin mukanaan7.

Lisäksi Reiter-Palmon kollegoineen tähdentää, että johtajilla voi olla hyvinkin merkittävä vaikutus ensinnäkin siihen, miten tiimit reagoivat monimuotoisuuteen sekä siihen kykenevätkö tiimit pääsemään ylitse niistä sosiaalisista prosesseista, jotka heikentävät monimuotoisten tiimien toimintaa. He lisäävät, että on olemassa lukuisia keinoja, joilla johtajat voivat edesauttaa diversiteetin hyväksyntää sekä arvostusta. Johtajat voivat esimerkiksi luoda tarkoituksenmukaisia sosiaalisia prosesseja, kuten tehokkaita kommunikaatio- ja tiedonjakamiskäytäntöjä sekä vaikuttaa työpaikan asenneilmapiiriin. Luovuutta ja innovatiivisuutta edistävän työilmapiirin rakentamista käsittelen myöhemmissä teksteissä.

Miten tästä eteenpäin?

”Eräs jo totuudeksi vakiintunut käsitys on se, että tiimissä tulee olla mahdollisimman paljon erilaisia ihmisiä”33. Kuten olen edellä pyrkinyt havainnollistamaan, monimuotoisuus saattaa kuitenkin olla kaksiteräinen miekka – erityisesti sellaisessa toimintaympäristössä, jossa diversiteettiin ei osata suhtautua riittävällä avoimuudella ja myönteisellä asenteella. Gantsin34 mukaan nopeasti muuttuvat liiketoimintaympäristöt pakottavat yritykset uudistumaan jatkuvasti, mikä johtaa siihen, että organisaatioiden monimuotoisuuden tärkeyttä korostetaan: kenties täysin perusteettomista lähtökohdista.

Gantsin mukaan nyt on muodikasta olla monimuotoinen – diversinen. Hänen Henley eMBA -lopputyössä tarkasteltiin sekä johtoryhmien monimuotoisuuden hyötyjä että mahdollisia haittoja. Tutkimuksessa tausta- ja sukupuolidiversiteeteillä todettiin olevan heikentävä vaikutus johtoryhmien suorituskykyyn verrattuna homogeeniseen ryhmään, kun taas koulutuksellinen tausta ja ikädiversiteetit vaikuttivat suorituskykyyn myönteisesti.

Yhä enenevä määrä tutkimuksia vaikuttaisi siis kyseenalaistavan, monellakin tapaa itsestäänselvyytenä pitämämme näkemyksen, jonka mukaan monimuotoisuus, millainen tahansa, toisi lähes poikkeuksetta sekä enemmän luovuutta että parempaa liiketoiminnallista menestystä. Gantsi nostaakin esille tärkeän seikan, jonka mukaan monimuotoisuutta tulisi arvioida yhä enemmän muillakin mittareilla kuin sukupuolikysymyksillä ­– joiden näkyvä korostaminen organisaatioissa liittyykin monesti enemmän brändikuvan kiillottamiseen kuin vahvoihin perusteluihin monimuotoisuuden tuomista mitattavista hyödyistä34. Kun keskitytään liian ilmeisiin vaihtoehtoihin tiimien diversiteettiä lisätessä (kuten sukupuoli, kansallisuus, rotu), saattaa vähemmän ilmeiset keinot edistää monimuotoisuutta (koulutustausta, työkokemus) jäädä täysin huomiotta. Tällöin tiimit eivät todellisuudessa ole erityisen monimuotoisia, mikä saattaa heikentää niiden luovuutta ja innovatiivisuutta.

Gantsin kanssa olen samaa mieltä, että avoin keskustelu on oiva tapa lisätä ymmärrystä siitä, miten demografista diversiteettiä opitaan johtamaan. Jaan myös hänen näkemyksensä siitä, että esim. koulutuksella tätä ymmärrystä voidaan viedä osaksi organisaatioita, jolloin monimuotoisista tiimeistä (niin demografisesti kuin toiminnallisesti diversiteeteistä) saadaan paras luovuuspotentiaali irti. Tiimitutkimukset korostavat, että menestyvissä tiimeissä erityisesti vuorovaikutuksen laatu ja psykologinen turvallisuus eli lupa tuoda keskeneräisiäkin ideoita esille ilman syyttelyä tai arvostelua ovat korkealla35. Vuorovaikutuksen laatuun panostaminen vaikuttaisikin olevan tärkein tiimin menestyksen ja ongelmaratkaisukyvyn ennustaja35. Tiiminen ongelmanratkaisukyvyn eli kollektiivisen älykkyyden edistämiseksi panostakaamme siis yhä enemmän empatiataitoihin, luottamukseen ja yhteishenkeen: näissä tiimeissä luovuudella on annettu lupa versota!

Lopuksi mainittakoon, että viime vuosina pinnalle noussut keskustelu organisaatioiden neurodiversiteetistä saattaa olla seuraava kuuma trendi, kun pyhän graalin metsästystä yhä, ja kenties ikuisesti, jatketaan. Se jää nähtäväksi. Lupaan kirjoitella tästäkin jatkossa lisää!

Marraskuun tuulissa

Teemu

LÄHTEET

  1. Dess, G. G. & Picken, J. C. (2000). Changing roles: Leadership in the 21st century. Organizational Dynamics, 28, 18–34. https://doi.org/10.1016/S0090-2616(00)88447-8
  2. Mumford, M. D. & Hunter, S. T. (2005). Innovation in organizations: A multi-level perspective on creativity. In F. Dansereau & F. J. Yammarino (eds.), Multi-level issues in strategy and methods. (pp. 9–73). New York: Emerald Group Publishing.
  3. Mumford, M. D. & Hunter, S. T. (2005). Innovation in organizations: A multi-level perspective on creativity. In F. Dansereau & F. J. Yammarino (eds.), Multi-level issues in strategy and methods. (pp. 9–73). New York: Emerald Group Publishing.
  4. Forrester Consulting. (2014). The creative dividend: How creativity impacts business results.
  5. IBM. (2010). Capitalizing on Complexity. www-935.ibm.com/services/c-suite/series-download.html
  6. Scott, G. M., Leritz, L. E., & Mumford, M. D. (2004). The effectiveness of creativity training: A meta-analysis. Creativity Research Journal, 16, 361–388.
  7. Roni Reiter-Palmon, Kevin S. Mitchell, and Ryan Royston. (2019). Improving Creativity in Organizational Settings. Teoksessa Kaufman, J.C. & Sternberg, R.J. (toim.). The Cambridge Handbook of Creativity (Cambridge Handbooks in Psychology). Cambridge University Press. Kindle Edition. Improving Creativity in Organizational Settings
  8. Hulsheger, U. R., Anderson, N., & Salgado, J. F. (2009). Team-level predictors of innovation at work: A comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied Psychology, 94, 1128–1145. https://doi.org/10.1037/a0015978
  9. Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18, 293–321. https://doi.org/10.5465/AMR.1993.3997517
  10. https://www.marmai.fi/uutiset/piilaaksossa-edellytetaan-jo-alihankkijoilta-monimuotoisia-tiimeja-taustaltaan-ialtaan-ja-sukupuoleltaan-monimuotoinen-tiimi-osaa-suunnitella-suuremmalle-joukolle-sopivia-ratkaisuja/573b2cc4-5a83-3cc7-9f4f-b49345090643
  11. https://www.norilo.fi/monimuotoisuus-tiimeissa-kayttamaton-voimavara/
  12. https://havujaperkele.fi/yleinen/monimuotoisuus-ja-mukaanottaminen-parantavat-tiimin-paatoksentekoa/
  13. Guzzo, R. A. & Dickson, M. W. (1996). Teams in organizations: Recent research on performance and effectiveness. Annual Review of Psychology, 47, 307–338. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.47.1.307
  14.  McLeod, P., Lobel, S., & Cox, T. (1996). Ethnic diversity and creativity in small groups. Small Group Research, 2, 248–264. https://doi.org/10.1177/1046496496272003
  15. Reiter-Palmon, R., Wigert, B., & de Vreede, T. (2011). Team creativity and innovation: The effect of team composition, social processes and cognition. In M. D. Mumford (ed.), Handbook of organizational creativity (pp. 295–326). Cambridge, MA: Academic Press.
  16. O’Reilly, C., Williams, K., & Barsade, S. (1997). Group demography and innovation: Does diversity help? In E. Mannix & M. Neale (eds.), Research in the management of groups and teams. Greenwich, CT: JAI Press.
  17. Curseu, P. L. (2010). Team creativity in web site design: An empirical test of a systemic model. Creativity Research Journal, 22, 98–107. https://doi.org/10.1080/10400410903579635
  18. Paletz, S. B. F., Peng, K., Erez, M., & Maslach, C. (2004). Ethnic composition and its differential impact on group processes in diverse teams. Small Group Research, 35, 128–157. https://doi.org/10.1177/1046496403258793
  19. McLeod, P., Lobel, S., & Cox, T. (1996). Ethnic diversity and creativity in small groups. Small Group Research, 2, 248–264. https://doi.org/10.1177/1046496496272003
  20. Choi, J. N. (2007). Group composition and employee creative behavior in a Lorena electronics company: Distinct effects of relational demography and group diversity. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80, 213–234. https://doi.org/10.1348/096317906X110250
  21. Baer, M., Oldham, G. R., Jacobsohn, G. C., & Hollingshead, A. B. (2008). The personality composition of teams and creativity: The moderating role of team creative confidence. The Journal of Creative Behavior, 42, 255–282. https://doi.org/10.1002/j.2162-6057.2008.tb01299.x
  22. Li, C., Lin, C., Tien, Y., & Chen, C. (2017). A multilevel model of team cultural diversity and creativity: The role of climate for inclusion. The Journal of Creative Behavior, 51, 163–179. https://doi.org/10.1002/jocb.93
  23. Homan, A. C., Buengeler, C., Eckhoff, R. A., van Ginkel, W. P., & Voelpel, S. C. (2015). The interplay of diversity training and diversity beliefs on team creativity in nationality diverse teams. Journal of Applied Psychology, 100, 456–467. https://doi.org/10.1037/apl0000013
  24. Milliken, F. J., Bartel, C., & Kurtzberg, T. (2003). Diversity and creativity in work groups: A dynamic perspective on the affective and cognitive processes that link diversity and performance. In P. B. Paulus & B. Nijstad (eds.), Group creativity (pp. 32–62). New York: Oxford University Press.
  25. Fay, D., Borrill, C., Amir, Z., Haward, R., & West, M. A. (2006). Getting the most out of multidisciplinary teams: A multi-sample study of team innovation in health care. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 79, 553–567. https://doi.org/10.1348/096317905X72128
  26. Keller, R. T. (2001). Cross-functional project groups in research and new product development: Diversity, communications, job stress, and outcomes. Academy of Management, 44, 547–555. https://doi.org/10.2307/3069369
  27. Ancona, D. G. & Caldwell, D. F. (1992). Bridging the boundary: External activity and performance in organizational teams. Administrative Science Quarterly, 37, 634–665.
  28. Dayan, M., Ozer, M., & Almazrouei, H. (2017). The role of functional and demographic diversity on new product creativity and the moderating impact of project uncertainty. Industrial Marketing Management, 61, 144–154. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2016.04.016
  29. Hulsheger, U. R., Anderson, N., & Salgado, J. F. (2009). Team-level predictors of innovation at work: A comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied Psychology, 94, 1128–1145. https://doi.org/10.1037/a0015978
  30. Richter, A. W., Hirst, G., van Knippenberg, D., & Baer, M. (2012). Creative self-efficacy and individual creativity in team contexts: Cross-level interactions with team informational resources. Journal of Applied Psychology, 97, 1282–1290. https://doi.org/10.1037/a0029359
  31. De Dreu, C. K. W., Nijstad, B. A., Bechtoldt, M. N., & Baas, M. (2011). Group creativity and innovation: A motivated information processing perspective. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 5, 81–89. https://doi.org/0.1037/a0017986
  32. Marlow, S. L., Lacerenza, C. N., Woods, A. L., & Salas, E. (2018). Training creativity in teams. In R. Reiter-Palmon (ed.), Team creativity and innovation (pp. 283–306). New York: Oxford Press.
  33. Saarikivi, K., & Huotilainen, M. (2018). Aivot työssä. Keuruu: Otava. Sivulla 221.
  34. Gantsi, S. (2019). Top Management Team demographic diversity influence on performance in Finnish small- and medium size enterprises: Moderating role of Trust and Value alignment. Henley Business School University of Reading.
  35. Saarikivi, K., & Huotilainen, M. (2018). Aivot työssä. Keuruu: Otava. Äänikirja: kohdassa 7.01.00-7.03.50.

Kommentoi

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *